渠道增值能力是关键

　　刘保华：APC中国的渠道体系是什么样的?你们一直在进行渠道调整，近期跟合作多年的北大青鸟分手，是不是意味着APC渠道策略又做新调整?

　　张广宏：首先，我们与合作伙伴之间是一种自由的市场选择关系。其实，北大青鸟也在进行内部调整，我们的选择是相互的。APC要求渠道的价值链不能产生冲突，每一个环节都不要出现价值重叠。我们的总代理商必须有非常有效的分销体系和非常高的分销能力，并且代理模式应该是其最重要的业务模式。

　　第二，从市场竞争和用户需求来看，过长的供应链会导致产品的技术价厂商值越来越低，货物价值却越来越高，这时候，用户需求就会被视而不见。因此，扁平化渠道架构不是我们自己选择的，是市场和用户需求选择的结果。我们能够有效地把需求价值、技术价值相结合，同时把产品价格降到最低，维护用户利益。

　　第三，从厂商和渠道的关系来看，我们和渠道商合作的关键是培养他们的能力。大部分公司都有金牌代理商、白金代理商、钻石代理商，每类代理商得到的折扣不同。但如果我们的合作伙伴是增值者，这时我们之间讲的不是拿到的折扣有多低，而是他们的增值能力有多强。

　　刘保华：APC的渠道有什么特殊的地方吗?

　　张广宏：从全球市场来看，最大的销售额来自于非管理市场完全通过合作伙伴进行销售的市场。在非管理市场里，合作伙伴就是我们的最终用户。

　　目前，中国的非管理市场并不是我们的强项，因此发挥中国管理市场的作用是我们在渠道管理上的一个核心想法。帮助更多的合作伙伴去满足最终用户的需求，并使他们具备自行实施简单解决方案的能力，成为我们培训合作伙伴的目标。所以，我们要了解合作伙伴的需求，帮助他们提高能力。

　　刘保华：用户需求通常不够清晰，APC下一步是否会加大对咨询服务的投入力度?

　　张广宏：的确，用户的需求可能是模糊的，但我们一定要帮助他们量化和具体化，所以我们首先会帮助他们使用实际的设计工具进行建模。这样我们和用户之间就有了共同的话语，并能够产生共识。

　　另外，我们要求员工在项目初始阶段就要介入项目中，向用户提供咨询服务，帮助用户进行方案设计。有的用户会为此与我们签订咨询合同。其实，我认为在工具和资源都具备的情况下，人是根本，在咨询服务上更需要人才与更有效的团队建设，这将是我们未来的一个重点。

记者手记：用户需求驱动企业变革

　　当施耐德电气成为集电力、工业、建筑楼宇、安防和信息技术为一体的大型集团时，整合各事业部资源，深度挖潜整合价值已经成为企业未来发展的持续动力。作为施耐德电气IT事业部，APC如何借助集团力量在细分领域上，保持领先优势是融合后面临的第一大挑战。

　　以用户为中心的思维方式显然可以一一破解这些纷繁的问题。

　　正是因为用户的整体需求，APC需要整合集团资源，为用户构建一个集供电、制冷、安防、监控为一体的数据中心。张广宏认为，企业“很难在每一个具体服务领域做到非常专业”，为此，APC在新英飞系统中加入中立的管理平台。正是因为用户的需求通常不够清晰，APC才从产品向方案转型，推出建模工具，发布白皮书，加强互动与用户，并逐渐加强咨询服务能力。正是因为用户的需求，APC才逐步实施渠道扁平化策略，从而有效控制产品价格，增强技术方案价值。以用户为中心，不仅可以解释APC四年中的各种举措推出的原因，还可以预测APC未来的战略重点与市场机会。